Una aplicación de mensajería puede tener un diseño excelente y seguir siendo poco útil si ninguno de nuestros contactos la utiliza. En cambio, otra con menos funciones puede resultar imprescindible porque allí están la familia, los amigos y los compañeros de trabajo. Esa diferencia ayuda a entender los efectos de red, uno de los conceptos más importantes para aquellos que se aproximan al marketing digital. Este concepto nos muestra que el valor de un servicio depende, en parte, de las personas que participan en él. La tecnología importa, pero también importa quién está al otro lado.
Esta idea explica parte del atractivo de negocios tan distintos como WhatsApp, Airbnb o el App Store. También permite comprender por qué algunas empresas facilitan el acceso a determinados usuarios, por qué resulta difícil competir con una plataforma consolidada y por qué acumular participantes no siempre mejora el servicio.
WhatsApp y el valor de encontrar a nuestros contactos
WhatsApp permite mantener conversaciones individuales y en grupo. Pensemos en alguien que instala la aplicación por primera vez. Si solo encuentra a dos conocidos, sus posibilidades de comunicación son limitadas. Si después se incorporan sus compañeros de trabajo y su familia, la misma aplicación le permite resolver muchas más situaciones cotidianas. El programa puede seguir siendo prácticamente idéntico, pero su utilidad ha aumentado gracias a la participación de otras personas. Este ejemplo ilustra lo que se denomina un efecto de red directo.
Lo decisivo tampoco es el número total de usuarios de la aplicación. Para esa persona, la incorporación de un familiar puede aportar más valor que la llegada de miles de desconocidos. Esta distinción tiene consecuencias empresariales. Una comunidad profesional, por ejemplo, necesita atraer a personas con las que sus miembros quieran relacionarse. Conseguir registros mediante una campaña publicitaria puede aumentar el tamaño de la base de datos sin mejorar las oportunidades de conversación, colaboración o negocio.
La dificultad para competir aparece precisamente aquí. Una nueva aplicación puede ofrecer mejores prestaciones, pero el usuario también debe valorar si encontrará a sus contactos. Cambiar individualmente es sencillo; conseguir que un grupo se coordine para cambiar resulta más complicado. La ventaja de la empresa establecida procede, en parte, de esas relaciones que ya existen dentro del servicio.
Airbnb necesita que quieran participar anfitriones y viajeros
En Airbnb, la relación funciona de otra manera. Un viajero busca alojamientos y un anfitrión busca reservas. Son dos grupos distintos, pero sus decisiones están conectadas. Si aparecen más alojamientos adecuados en un destino, el viajero puede encontrar mejores opciones de ubicación, precio o disponibilidad. Si aumenta el número de viajeros interesados, publicar un alojamiento puede resultar más atractivo para los anfitriones. Este es el mecanismo básico de los efectos de red indirectos, que operan entre grupos diferentes.
Por eso se habla de plataformas de dos caras. Su negocio consiste en facilitar la interacción entre participantes que se necesitan mutuamente. Rochet y Tirole (2003) explicaron que estas empresas deben pensar conjuntamente en ambos grupos. Una decisión que dificulta la participación de uno puede terminar perjudicando al otro. Cobrar más a los proveedores, por ejemplo, puede elevar los ingresos por operación, pero también reducir la oferta que atrae a los compradores.
El ejemplo de Airbnb también muestra por qué el tamaño global dice menos de lo que parece. Para alguien que busca alojamiento en Valencia durante un fin de semana concreto, una nueva vivienda disponible en esa ciudad puede ser relevante; otra situada en un país que no piensa visitar apenas modifica su búsqueda. La red que importa es la que permite resolver una necesidad determinada. Una empresa que gestiona un mercado local debe prestar atención a la disponibilidad en cada zona, categoría y momento, además de celebrar el crecimiento del conjunto.
El App Store y la relación entre usuarios y desarrolladores
La App Store de Apple ofrece otro ejemplo. Los desarrolladores lo utilizan para distribuir aplicaciones y llegar a usuarios; estos encuentran allí programas y juegos para sus dispositivos. Apple aporta herramientas de distribución, descubrimiento, revisión y pago que permiten organizar esa relación.
Sobre esa estructura puede producirse una retroalimentación. Una base amplia de usuarios ofrece un mercado potencial atractivo para los desarrolladores. A su vez, disponer de aplicaciones útiles puede hacer más atractivo el ecosistema para los usuarios. El comprador de un teléfono valora el dispositivo, pero también lo que podrá hacer con él. Una aplicación de trabajo, un juego o una herramienta especializada puede influir en esa decisión.
Esto ayuda a entender el problema inicial de una plataforma nueva. Los usuarios pueden no querer entrar porque todavía hay poca oferta, mientras que los proveedores pueden no querer participar porque aún hay pocos clientes. Para superar ese bloqueo, la empresa necesita ofrecer razones concretas para incorporarse. Puede facilitar herramientas a los proveedores, reducir temporalmente sus costes de entrada o concentrarse en un segmento donde sea más fácil conseguir suficientes participantes. La elección depende de qué lado esté frenando las interacciones.
Cuando crecer deja de mejorar la experiencia
Los efectos de red tienen límites. En una aplicación de mensajería, la incorporación de contactos relevantes puede ser útil, mientras que un grupo con demasiados mensajes puede convertirse en una molestia. En un mercado de alojamientos, ampliar la oferta ayuda si aparecen opciones adecuadas; aporta menos si los anuncios están desactualizados, resultan poco fiables o dificultan encontrar lo que se busca. Son situaciones que ilustran cómo el crecimiento puede venir acompañado de ruido, congestión o pérdida de confianza.
Tampoco todos los participantes reciben el mismo beneficio. Más vendedores pueden ampliar las opciones del comprador y, al mismo tiempo, intensificar la competencia entre quienes venden. La plataforma debe gestionar esa tensión mediante sus reglas, los sistemas de búsqueda y los controles de calidad. Su trabajo continúa después de conseguir que las personas entren.
La consecuencia práctica es que una plataforma debe medir el valor de las conexiones que facilita. Los registros y las descargas cuentan una parte de la historia. La disponibilidad, las transacciones satisfactorias, la relevancia de los contactos y la repetición de uso permiten comprender mejor si la red está funcionando. El crecimiento se convierte en una ventaja duradera cuando los participantes encuentran razones para volver.
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