Pedir un café desde el móvil puede ahorrar tiempo al cliente. Sin embargo, si al llegar encuentra una barra saturada, una espera incierta y empleados sin margen para atenderle, la facilidad de compra pierde parte de su valor. Una app puede simplificar el pedido, pero la experiencia depende de lo que ocurre después.
Esta tensión ayuda a entender la estrategia «Back to Starbucks». Su interés va más allá de recuperar tazas de cerámica o asientos cómodos. Plantea un problema que afecta a muchas empresas de servicios: cómo integrar la conveniencia digital con los atributos que hacen preferible una marca.
La tecnología crea valor cuando ayuda a cumplir la promesa de la empresa. Si facilita vender más de lo que la operación puede atender satisfactoriamente, también puede debilitarla.
Cuando la facilidad para comprar deja de ser suficiente
En el cuarto trimestre fiscal de 2024, las ventas comparables globales de Starbucks descendieron un 7 %. En Estados Unidos, las transacciones cayeron un 10 %, mientras el importe medio por compra aumentó un 4 %. El mayor gasto por operación no compensaba la pérdida de visitas. Así lo recogían los resultados preliminares publicados por la compañía.
Starbucks había construido una propuesta de valor que combinaba café, personalización, conveniencia y un espacio donde permanecer. El cliente podía comprar una bebida, pero también acceder a una experiencia que contribuía a justificar su precio. Sin embargo, cuando aumentan la espera y la incertidumbre, o disminuye la atención, esa justificación puede debilitarse. La marca sigue siendo reconocible y el producto continúa disponible, pero el balance entre lo que el cliente recibe y lo que entrega resulta menos favorable. Por eso conviene analizar el recorrido completo. Como explicaba al abordar la relación entre funnel y Customer Journey, los indicadores comerciales permiten detectar un deterioro, mientras el estudio de la experiencia ayuda a interpretar sus causas. En este caso, observar el pedido móvil sin examinar la recogida dejaría fuera una parte decisiva del servicio.
Starbucks tomó nota y aplicó los siguientes cambios:
1. Optimizar referencias
Una de las decisiones de Starbucks fue anunciar una reducción aproximada del 30 % de los artículos de su menú estadounidense para el cierre del ejercicio 2025. La compañía vinculó la simplificación con una mejor experiencia y con la posibilidad de introducir nuevas propuestas.
La variedad ofrece beneficios evidentes, ya que permite atender gustos distintos y ampliar las ocasiones de consumo. Sin embargo, cada referencia también exige ingredientes, formación y coordinación. Cuando muchas opciones comparten una capacidad limitada de preparación, la complejidad de unas puede afectar al servicio de todas. En este punto, lo más importante es identificar qué variedad aprecia el cliente y qué complejidad apenas contribuye a diferenciar la oferta. Eliminar productos poco demandados o difíciles de preparar puede liberar recursos para mejorar la consistencia de los restantes. No obstante, una opción minoritaria puede ser esencial para un segmento rentable o para una ocasión concreta. Por tanto, contar referencias eliminadas dice poco sobre el éxito de la medida. Hay que observar qué ocurre con las esperas, los errores, la disponibilidad y la repetición de compra.
2. Mejorar atención al cliente
En julio de 2025, Starbucks anunció el despliegue del programa Green Apron Service, que combina atención al cliente, recursos para los empleados y herramientas de coordinación. Tras una prueba en 1.500 establecimientos en la que, según la propia compañía, había observado mayor rapidez,el programa parecía mejorar las conexiones con los clientes y más implicación de los trabajadores. Entre las herramientas mencionadas figuraba Smart Queue. Son resultados comunicados por Starbucks, por lo que deben interpretarse como evidencia corporativa sobre el programa.
3. Revisar la cartera de establecimientos
En septiembre de 2026, Starbucks comunicó que avanzaba hacia las 1.500 renovaciones de cafeterías y anunció el cierre de aproximadamente 250 locales norteamericanos donde no veía posibilidades de ofrecer la experiencia deseada o alcanzar un rendimiento financiero aceptable. La revisión de su cartera de establecimientos muestra que recuperar esa experiencia también exige seleccionar dónde resulta viable.
4. Eliminar recargos para favorecer la personalización
Desde noviembre de 2024, Starbucks eliminó el recargo por utilizar bebidas vegetales en sus establecimientos propios de Estados Unidos y Canadá. El anuncio de la medida la relacionaba con facilitar la personalización.
Desde una perspectiva de marketing, la decisión tiene interés porque actúa sobre un coste específico de la experiencia. Si personalizar es parte de la promesa de marca, determinados recargos pueden generar una sensación de incoherencia. Corregir esa fricción permitió mejorar el valor percibido sin transformar toda la oferta en una competición de precios bajos. Su eficacia depende, en cualquier caso, de que el resto del servicio acompañe. Una modificación del precio difícilmente compensará de forma permanente una experiencia decepcionante.
La recuperación de ventas necesita una lectura competitiva
Los resultados del ejercicio fiscal 2026, publicados el 29 de octubre, muestran una recuperación. Las ventas comparables globales crecieron un 6,2 %, con un aumento del 3,2 % en transacciones y del 3 % en el importe medio. En Estados Unidos, las ventas comparables avanzaron un 6,5 % y las transacciones un 3,4 %. El margen operativo ajustado alcanzó el 11,9 %, dos puntos porcentuales más que el año anterior.
Estos datos son compatibles con una mejora del negocio, pero no permiten atribuir el resultado a cada iniciativa por separado. Para distinguir sus efectos harían falta comparaciones que considerasen las diferencias entre establecimientos, clientes y momentos de implantación. Además, mejorar internamente no garantiza avanzar frente a los competidores. Según Consumer Edge, Starbucks perdió 2,6 puntos porcentuales de cuota de gasto entre consumidores de 18 a 34 años en el tercer trimestre natural de 2026, dentro del conjunto de doce grandes cadenas de café analizado.
El aprendizaje del caso Starbucks consiste en revisar qué beneficios sostienen la preferencia del cliente y cómo debe organizarse la empresa para entregarlos. La recuperación será más sólida si Starbucks consigue que la conveniencia y la experiencia se refuercen de forma rentable. Ese es el criterio que permite distinguir una recuperación comercial de una ventaja competitiva duradera.
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